Miten kehittää hallitustyötä?

Olen Veli-Pekka- Hallitustyön kehittäjä. Kun hallitustyön rakenteet, vuorovaikutus ja ajankäyttö palvelevat hallituksen tärkeimpiä tehtäviä, niin hallituksen jäsenet tuottavat merkittävästi lisäarvoa. Useimmiten hallitustyön kehityshankkeet, joissa olen mukana liittyvät juuri näihin teemoihin. Kun haluat tietää lisää, niin ota yhteyttä.

    Palvelut yhtiöiden hallituksille

    Hallituksella on muutama perustehtävä. Johdon kannustus-, valvonta- ja ohjaustehtävät, päätöksenteko sekä strategiasta päättäminen. Helpommin sanottu kuin tehty. Muita hallituksen keskeisiä tehtäviä on pitää yllä enemmän puhetta tulevasta kuin menneestä ja varmistaa, että hallitus tuottaa aidosti lisäarvoa toimitusjohtajalle, yhtiölle ja omistajalle. Tämä tehtävä onnistuu, kun hallituksen vuorovaikutus on toimivaa ja tehokasta. Hallitustaito tarjoaa hallitustyön kehittämistä ja arviointia omistajien ja yhtiön tarpeisiin.

    Hyvä hallitustyö ei synny sattumalta. Se syntyy rakenteista, toimivasta vuorovaikutuksesta, kirkkaasta fokuksesta ja jatkuvasta kehittymisestä. Hallitustaidon palvelut auttavat hallituksia tunnistamaan vahvuutensa, kehittämiskohteensa sekä löytämään konkreettiset keinot lisätä hallituksen tuottamaa arvoa omistajille, yhtiölle ja sen sidosryhmille.
    Palveluvalikoima koostuu kehityshankkeista ja kolmesta arviointitasosta sekä niitä täydentävistä kehittämispalveluista:

    Hallitustyön arviointitasot

    • Hallituksen ulkopuolinen riippumaton arviointi
    • Hallituksen ryhmäarviointi
    • Hallituksen itsearviointi

    Ulkopuolinen hallituksen arviointi

    Ulkopuolinen arviointi tarjoaa syvällisimmän näkemyksen hallituksen toimintaan. Arvioinnissa tarkastellaan hallitusta riippumattomasta näkökulmasta käyttäen tapauskohtaisesti valittuja arviointimenetelmiä. 

    Usein arvioinnin kohteena on hallitustyön ajankäyttö, hallituksen päätösten ja keskustelun linkittyminen strategiaan, hallituksen tulevaisuusorientaatio, hallituksen kyky luoda uutta ja tarkastella riskejä sekä hallituksen vuorovaikutusta. Monissa arvioinneissa tutkimme erityisesti hallituksen ajankäyttöä, päätöksenteon laatua, riskienhallintaa, strategista ohjausta sekä johdon tukea ja ohjasta.

    Hallituksen ryhmäarviointi

    Ryhmäarvioinnissa tarkastellaan tarkemmin hallitustyön rakenteita ja prosesseja ja sitä, miten hallitus käytännössä toimii ryhmänä.

    Ryhmäarviointi perustuu hallituksen yhteiseen reflektointiin ja vuorovaikutukseen. Se soveltuu erityisesti hallituksille, jotka ovat työskennelleet yhdessä pidempään ja joiden välillä vallitsee riittävä luottamus avoimeen keskusteluun.

    Hallituksen itsearviointi

    Hallituksen itsearviointi on kevyt ja kustannustehokas tapa käynnistää kehittäminen. Itsearviointi on hallituksen kehittämisen helpoin ja nopein työkalu. Sen avulla hallituksen jäsenet arvioivat omaa toimintaansa, työskentelytapojaan ja hallituksen kokonaissuoriutumista suhteessa hallituksen tehtäviin, tavoitteisiin ja toimintaympäristöön.

    Itsearviointi auttaa vastaamaan muun muassa seuraaviin kysymyksiin:

    • Ohjaako hallitus yhtiötä strategisesti?
    • Käytetäänkö kokousaika oikeisiin asioihin?
    • Ovatko roolit ja vastuut selkeitä?
    • Saavatko hallituksen jäsenet riittävästi tietoa päätöksenteon tueksi?
    • Tukeeko hallituksen työ yhtiön pitkän aikavälin menestystä?

    Itsearvioinnit voidaan toteuttaa joko perusmuotoisena perusitsearviointina, jolloin käytetään valmista arviointimallia ja se tuottaa nopeasti kokonaiskuvan hallituksen toiminnasta. Toisena vaihtoehtona on toteuttaa räätälöity itsearviointi, jossa itsearvioinnin kysymykset rakennetaan yhtiön tilanteen, strategian ja omistajien tavoitteiden pohjalta.

    Hallituksen kehityshankkeet
    Hallitusten kehityshankkeet ovat usein pitkäkestoisia kehitysmatkoja, joissa yhdestellään erilaisia arvioinnin ja kehittämisen työkaluja. Tavoitteena on siirtyä arvioinnista todelliseen mitattavaan ja selkeästi havaittavaan muutokseen. Parhaat tulokset saavutetaan, kun arvioinnin tulokset muutetaan konkreettisiksi kehittämistoimenpiteiksi ja toteutuksiksi.
    Millaisiin kysymyksiin Hallitustaito tarjoaa apua ?
    Hyviä kysymyksiä on paljon, mutta yleisimpiä ovat;
    Toimiiko hallituksen vuorovaikutus hyvin ja miten vuorovaikutusta voisi parantaa ?
    Käytetäänkö hallituksessa aikaa tarkoituksenmukaisiin asioihin ja miten ajankäyttöä voisi tehostaa ?
    Tuottavatko kaikki hallituksen jäsenet lisäarvoa yhtiölle ?
    Mitkä ovat hallitustyön merkittävimmät haasteet ja kehityskohteet ?


    Puheenvuorot tarjoavat uutta ajattelua hallitustyöhön. Asiantuntijapuheenvuorot tarjoavat tutkimukseen, käytännön kokemukseen ja hyviin käytäntöihin perustuvia näkökulmia hallitustyön kehittämiseen.
    Teemoja voivat olla esimerkiksi:
    – Hallituksen vaikuttavuus
    – Hallituksen lisäarvo
    – Strateginen hallitustyö
    – Hallituksen ajankäyttö
    – Tulevaisuutta rakentava hallitus
    – Psykologinen turvallisuus hallitustyössä
    – Hallituksen itsearviointi ja ulkopuolinen arviointi

    Ei sitä aina itsekään keksi kaikkea, mitä voisi tehdä ja kehittää. Ota rohkeasti yhteyttä, jos sulla on idea, raakile, ratkaisu tai ongelma, johon saatat tarvita kanssa ajattelijaa tai tekijää.

    .

    Julkisen sektorin ja järjestöjen hallitukset

    Julkisen sektorin ja järjestöjen hallituksilla on pitkälti samoja tehtäviä kuin yhtiöiden hallituksilla. Näitä perustehtäviä ovat johdon kannustus-, valvonta- ja ohjaustehtävät. Päätöksenteko ja strategiasta päättäminen menevät kaupungin- ja kunnanhallituksissa vähän eri tavalla. Muita hallituksen keskeisiä tehtäviä on pitää yllä enemmän puhetta tulevasta kuin menneestä ja varmistaa, että hallitus tuottaa aidosti lisäarvoa. Tämä tehtävä onnistuu, kun hallituksen vuorovaikutus on toimivaa ja tehokasta.

    Palveluvalikoima koostuu kolmesta arviointitasosta sekä niitä täydentävistä kehittämispalveluista:

    Hallitustyön arviointitasot

    • Hallituksen ulkopuolinen riippumaton arviointi
    • Hallituksen ryhmäarviointi
    • Hallituksen itsearviointi

    Ulkopuolinen hallituksen arviointi

    Ulkopuolinen arviointi tarjoaa syvällisimmän näkemyksen hallituksen toimintaan. Arvioinnissa tarkastellaan hallitusta riippumattomasta näkökulmasta käyttäen tapauskohtaisesti valittuja arviointimenetelmiä. 

    Usein arvioinnin kohteena on hallitustyön ajankäyttö, hallituksen päätösten ja keskustelun linkittyminen strategiaan, hallituksen tulevaisuusorientaatio, hallituksen kyky luoda uutta ja tarkastella riskejä sekä hallituksen vuorovaikutus. Monissa arvioinneissa tutkimme erityisesti hallituksen ajankäyttöä, päätöksenteon laatua, riskienhallintaa, strategista ohjausta sekä johdon tukea ja ohjasta

    Hallituksen ryhmäarviointi

    Ryhmäarviointi perustuu hallituksen yhteiseen reflektointiin ja vuorovaikutukseen. Se soveltuu erityisesti hallituksille, jotka ovat työskennelleet yhdessä pidempään ja joiden välillä vallitsee riittävä luottamus avoimeen keskusteluun.

    Ryhmäarvioinnin keskeiset hyödyt ovat:

    • Tuottaa yhteisen tilannekuvan
    • Lisää avoimuutta
    • Vahvistaa yhteistä ymmärrystä
    • Luo sitoutumista kehittämiseen
    • Tuo esiin piileviä kehityskohteita

    Hallituksen itsearviointi

    Hallituksen itsearviointi on kevyt ja kustannustehokas tapa käynnistää kehittäminen. Itsearviointi on hallituksen kehittämisen helpoin ja nopein työkalu. Sen avulla hallituksen jäsenet arvioivat omaa toimintaansa, työskentelytapojaan ja hallituksen kokonaissuoriutumista suhteessa hallituksen tehtäviin, tavoitteisiin ja toimintaympäristöön. Olennaista itsearvioinnissa on, että se johtaa kehitykseen eikä jää vain dokumentiksi muiden joukkoon.

    Ajatuksia

    Sain luvan Yhtiö X:ltä kertoa löydöksiäni yhtiön hallituksen kokouksista. Taustaksi sen verran, että Yhtiö X:n hallitus halusi tarkastella hallituksen kokousten ajankäyttöä ja sen tarkoituksenmukaisuutta. Yksi tarkasteltavista asioista oli hallituksen strategisuus ja aika perspektiivi. Yhtiö X on suomalainen teollisuusyritys, jonka liikevaihto on alle 50 miljoonaa euroa. Hallituksessa on kolme jäsentä ja toimitusjohtaja toimii esittelijänä. Käytännössä tallensin Yhtiö X:n kaksi kokousta, kellotin ja luokittelin jokaisen hallituksen jäsenen puheenvuorot.

    Tässä taulukossa olen avannut hallituksen aikaperspektiiviä. Luokittelin puheenvuorojen aikaperspektiivin 11- luokkaan, joista vain seitsemään tuli merkintöjä. Menneisyyteen liittyviä puheenvuoroja oli 21,4% kaikista puheenvuoroista. Nykyhetkeen liittyviä puheenvuoroja oli 41,9 % kaikista puheenvuoroista. Tulevaisuuteen liittyviä puheenvuoroja kaikista puheenvuoroista oli 36,7 %. Kun tarkastellaan tulevaisuuspuheen jakaantumista, niin puheenvuoroista 15,2% suuntautui 1-3 vuoden päähän ja 8,1% sijoittui 7-12 kuukauden päähän. Johtopäätöksenä totean, että tulevaisuuspuheen määrä oli mielestäni ihan hyvä, vaikka pitkänaikavälin puhetta olisin toivonut enemmän. Mitä ajatuksia näistä tuloksista ?

    Yritysten toimintaympäristö muuttuu kokoajan ja se haastaa hallitusten kykyä tehdä laadukkaita päätöksiä. Toimintakykyisimmät hallitukset eivät erotu sillä, mitä ne tietävät, vaan sillä, miten ne toimivat. Mielestäni seuraavat neljä tapaa yhdistävät vahvimpia hallituksia.

    1. Ne varaavat riittävästi aikaa keskustelulle tulevaisuudesta. Monissa hallituksissa kokousaika kuluu raporttien, talouslukujen ja katsausten läpikäyntiin. Vaikka nämä ovat tärkeitä, ne eivät yksin riitä tukemaan hallituksen strategista tehtävää. Parhaat hallitukset siirtävät mahdollisimman paljon taustamateriaalia ennakkolukemiseen ja varaavat kokouksissa aikaa keskustelulle. Ne haastavat oletuksia, pohtivat vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja keskustelevat ajoissa teemoista, jotka voivat vaikuttaa merkittävästi yhtiön menestykseen. Keskiössä ovat tulevaisuuden kilpailukykyyn ja toimintaympäristöön liittyvät aiheet. Hallituksen kokoukset ovat enemmän keskustelua kuin esityksiä ja enemmän tulevaisuuteen kuin menneisyyteen suuntautuneita.

    2. Ne eivät kaihda rakentavaa erimielisyyttä Hyvä hallitustyö ei tarkoita jatkuvaa yksimielisyyttä. Päinvastoin, liiallinen sopuisuus voi johtaa kriittisen ajattelun puutteeseen.Parhaissa hallituksissa luottamus ja rakentava haastaminen ovat arkipäivää ja ne ovat tasapainossa. Puheenjohtajan tehtävänä on varmistaa, että eri näkökulmat tulevat esiin, hiljaisemmatkin jäsenet saavat äänensä kuuluviin ja keskustelu pysyy tasapainoisena.Rakentava erimielisyys auttaa tunnistamaan riskejä, välttämään ryhmäajattelua ja parantamaan päätöksenteon laatua. Haastavat kysymykset nähdään arvokkaana panoksena, ei vastarintana.

    3. Ne rakentavat yhteistä osaamista yksittäisten asiantuntijoiden sijaan Monimutkaisessa toimintaympäristössä hallituksilta vaaditaan ymmärrystä esimerkiksi tekoälystä, kyberturvallisuudesta, vastuullisuudesta, sääntelystä ja henkilöstöjohtamisesta.Menestyvät hallitukset eivät tyydy siihen, että yksi jäsen hallitsee tietyn erityisalueen. Ne pyrkivät kehittämään koko hallituksen kykyä arvioida keskeisiä kysymyksiä ja tehdä niihin liittyviä päätöksiä.Tämän vuoksi ne suosivat laaja-alaista osaamista. Lisäksi ne hyödyntävät ulkopuolisia asiantuntijoita, koulutuksia ja skenaariotyöskentelyä vahvistaakseen yhteistä osaamispohjaa. Olennaista on kehittää koko hallituksen yhteistä osaamista, ei niinkään yksittäisen jäsenen, vaikka toki sekin on tärkeää.

    4. Ne käsittelevät vaikeat asiat ennen kuin niistä tulee pakollisiaMonet hallitusten haastavimmista kysymyksistä liittyvät ihmisiin. Onko hallituksen kokoonpano edelleen oikea? Tuottaako jokainen jäsen riittävästi lisäarvoa? Onko toimitusjohtajasuunnittelu ajan tasalla? Toimiiko puheenjohtaja tehokkaasti?Näitä keskusteluja lykätään usein, koska ne ovat henkilökohtaisia ja herkkiä. Vahvat hallitukset eivät kuitenkaan vältä niitä.Keskeinen työkalu on säännöllinen ja riippumaton hallitustyöskentelyn arviointi. Sen avulla voidaan tunnistaa kehitystarpeita ajoissa ja käydä palautekeskustelut rakentavasti. Toimitusjohtajasuunnittelua puolestaan tarkastellaan jatkuvana prosessina eikä vasta silloin, kun seuraajan etsiminen tulee ajankohtaiseksi.

    JohtopäätösHallituksen vaikuttavuus ei synny yksittäisistä osaajista, vaan kokonaisuudesta. Se rakentuu toimintatavoista, vuorovaikutuksesta ja hallituksen yhteisestä fokuksesta.Parhaat hallitukset käyttävät aikansa tulevaisuuden kysymyksiin, kannustavat rakentavaan erimielisyyteen, kehittävät yhteistä osaamista ja tarttuvat vaikeisiin keskusteluihin ajoissa. Näin ne eivät ainoastaan ymmärrä tehokkaan hallitustyön periaatteita, vaan myös toteuttavat niitä käytännössä.Tämän mielipidekirjoituksen innoittajana ja lähteenä on toiminut Russell Reynolds Associates, ”Five Things the Strongest Boards Do Differently” (2026)

    .Uskon, että kaikki ihmiset, jotka ovat valittu yhtiöiden hallituksiin pyrkivät parhaimpaansa. Silti parhaat erottuvat muista. Russell Raynolds Associatesin vuoden 2022 hallitustutkimuksen mukaan vaikuttavimmat hallituksen jäsenet pitävät omat puheenvuoronsa keskittyneenä aiheeseen ja heidän puheenvuoronsa rakentavat osallistavaa kulttuuria. Vaikuttavimmat hallituksen jäsenet ovat muita avoimempia uusille ideoille ja heidän ajattelunsa ja puheenvuoronsa aikajänne on tavallista pidempi, mikä auttaa hallitusta välttämään liian lyhyttä päätöksenteon aikajännettä. Tiedän, että on liian yksinkertaistava ajatus jakaa hallituksen jäseniä hyviin ja muihin, mutta toiset erottuvat edukseen ja erityisesti yhtiön eduksi. Mitä ajatuksia herää ?

    Hyvän hallitustyön ydin on laadukas keskustelu — ja se on asia, jota voidaan mitata, arvioida ja kehittää järjestelmällisesti, aivan samalla tavalla kuin muitakin hallitustyön osa-alueita. Silti viestintä ja vuorovaikutus jäävät usein hallitusarvioinneissa vähemmälle huomiolle kuin esimerkiksi osaamisrakenne, kokoonpano tai muodolliset prosessit. Tämä on harmillista, sillä useat viimeisten vuosikymmenten aikana tehdyt tutkimukset osoittavat toistuvasti saman asian: vaikuttavimpien hallitusten jäsenet erottuvat muista nimenomaan viestintä- ja vuorovaikutustaidoissaan.

    Ero ei synny siitä, että parhaiden hallitusten jäsenet olisivat älykkäämpiä, kokeneempia tai teknisesti osaavampia kuin muut. Ero syntyy siitä, miten he ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kolme asiaa nousee tutkimuksissa toistuvasti esiin:

    1) He kuuntelevat, ja puhuvat suoraan mutta rakentavasti.

    2) He pyrkivät aktiivisesti ymmärtämään erilaisia näkökulmia, myös niitä, jotka poikkeavat heidän omastaan.

    3) He esittävät kysymyksiä — sellaisia, jotka vievät keskustelua eteenpäin sen sijaan, että ne vain toistaisi

    Nämä kuulostavat itsestään selviltä periaatteilta. Silti käytännössä ne toteutuvat yllättävän harvoin, ja juuri tässä piilee ero keskitason ja huipputason hallitusten välillä.

    Mitä tutkimus kertoo

    Russell Reynolds Associatesin vuonna 2022 toteuttamassa Global Board Culture and Director Behaviors -tutkimuksessa selvitettiin, miten erityisen vaikuttavien hallitusten vuorovaikutus eroaa keskitason suorittajien vuorovaikutuksesta. Tutkimusaineisto oli laaja, yli tuhat hallituksen jäsentä kattava (n=1136), ja tulokset olivat yksiselitteisiä: suurin ero vaikuttavimpien ja keskivertohallitusten välillä ei löytynyt strategisesta osaamisesta, toimialatuntemuksesta tai muodollisesta pätevyydestä, vaan viestinnästä, vuorovaikutuksesta ja kyvystä ymmärtää muiden näkökulmia. Toisin sanoen: erottava tekijä oli se, kuinka hyvin dialogi toimii hallituksen keskuudessa.

    Tutkimuksessa hallituksen jäseniltä kysyttiin, kuinka usein he havaitsivat kyselyssä kuvattuja vuorovaikutukseen liittyviä ilmiöitä omassa hallituksessaan. Kun vastauksia verrattiin koko aineiston ja erityisen vaikuttavien hallitusten välillä, erot olivat merkittäviä jokaisella mitatulla osa-alueella:

    • Kuunteleminen ja tarpeettomien keskeytysten välttäminen: vaikuttavimmat hallitukset 94 %, koko aineisto 88 %
    • Avoin vuorovaikutus: vaikuttavimmat hallitukset 93 %, koko aineisto 83 %
    • Rakentava kommunikointi: vaikuttavimmat hallitukset 99 %, koko aineisto 82 %
    • Yritys ymmärtää toisia: vaikuttavimmat hallitukset 91 %, koko aineisto 75 %
    • Oikein kysymysten kysyminen: vaikuttavimmat hallitukset 86 %, koko aineisto 74 %

    Suurimmat erot löytyvät rakentavasta kommunikoinnista ja kyvystä ymmärtää muiden näkökulmia . Nämä ovat juuri niitä taitoja, jotka eivät synny automaattisesti kokemuksen tai aseman kautta, vaan vaativat tietoista harjoittelua ja usein myös ulkopuolista tukea kehittyäkseen.

    On myös huomionarvoista, että ero näkyy nimenomaan käyttäytymisen tasolla, ei osaamisen tasolla. Kyse ei ole siitä, että vaikuttavimpien hallitusten jäsenet tietäisivät enemmän oikeita kysymyksiä. Kyse on siitä, että he tosiasiassa esittävät niitä kokouksissa — ja luovat samalla ilmapiirin, jossa myös muut uskaltavat tehdä samoin.

    Miksi tämä on tärkeää juuri nyt

    Toimintaympäristö, jossa hallitukset tekevät päätöksiä, on muuttunut merkittävästi monimutkaisemmaksi. Geopoliittiset jännitteet, tekoälyn nopea kehitys, kyberturvallisuusriskit ja sääntely-ympäristön muutokset edellyttävät hallituksilta kykyä käsitellä yhä useampia toisiinsa kytkeytyviä kysymyksiä samanaikaisesti. Tässä ympäristössä päätösten laatu riippuu yhä enemmän keskustelun ja vuorovaikutuksen laadusta — ei pelkästään siitä, kuinka paljon tietoa hallituksella on käytettävissään.

    EY:n hallitustehokkuustutkimuksen (2026) mukaan hallituskulttuuri ja tiedonkulku ovat nykyisin kaksi tärkeintä hallituksen vaikuttavuuden ajuria. Tämä on merkittävä havainto, koska se siirtää painopistettä pois pelkästä muodollisesta hallinnointimallista kohti sitä, miten hallitus tosiasiallisesti toimii kokoushuoneessa ja sen ulkopuolella. Voidaan sanoa, että hyvin suunniteltu hallitusrakenne on ensimmäinen askel kohti hyvää hallitustyötä, mutta se ei vielä takaa sitä.

    Samalla tutkimukset osoittavat jotain, joka saattaa yllättää: parhaat hallitukset eivät pyri yksimielisyyteen aina joka tilanteessa. Päinvastoin, rakentava haastaminen ja laadukas, jopa kitkaa sisältävä keskustelu ovat tunnusomaisia juuri vaikuttavimmille hallituksille. Tämä ei ole ristiriidassa hyvän vuorovaikutuksen kanssa — se on itse asiassa sen edellytys. Hallitus, jossa kaikki ovat aina samaa mieltä, ei useinkaan ole merkki hyvästä yhteistyöstä, vaan merkki siitä, että erilaisia näkökulmia ei nosteta esiin tai niitä ei uskalleta haastaa. Rakentava haastaminen ja avoin dialogi vähentävät ryhmäajattelun riskiä ja parantavat viime kädessä strategista päätöksentekoa.

    Tämä on tärkeä erottelu myös käytännön hallitustyössä: sujuva ja miellyttävä kokousilmapiiri ei ole sama asia kuin laadukas vuorovaikutus. Hallituksen tehtävänä ei ole tuottaa harmonisia kokouksia, vaan parhaita mahdollisia päätöksiä. Joskus nämä kaksi tavoitetta ovat jopa jännitteessä keskenään, ja hyvä puheenjohtaja tunnistaa, milloin mukavuus alkaa syödä keskustelun laatua.

    Millaista on huono vuorovaikutus?

    On helpompi tunnistaa hyvä vuorovaikutus vertaamalla sitä sen puutteeseen. Käytännön hallitustyössä huono vuorovaikutus näkyy harvoin räikeinä konflikteina — pikemminkin se ilmenee hienovaraisina, toistuvina käyttäytymismalleina, jotka rapauttavat keskustelun laatua ajan myötä.

    Yleisiä varoitusmerkkejä ovat esimerkiksi se, että samat äänekkäimmät jäsenet dominoivat keskustelua kokouksesta toiseen, kun taas hiljaisemmat jäsenet — usein juuri ne, joilla olisi eniten annettavaa jostain erityisestä näkökulmasta — jäävät kuulematta. Toinen tyypillinen merkki on se, että kysymyksiä esitetään lähinnä muodollisuuden vuoksi ja myös olennaista on huomata kenelle kysymykset esitetään. Kuinka usein hallituksen jäsenet kysyvät asioita, mielipiteitä tai suuntaa toisiltaan. Kolmas merkki on niin sanottu ennenaikainen sulkeutuminen: keskustelu päätyy johtopäätökseen ennen kuin kaikki relevantit näkökulmat on edes ehditty tuoda esiin, usein siksi, että puheenjohtaja tai joku vaikutusvaltainen jäsen on jo aikaisessa vaiheessa ilmaissut oman kantansa.

    Näillä ilmiöillä on taipumus vahvistaa itseään. Kun jäsen huomaa, ettei hänen puheenvuoroaan todella kuunnella, hän vähitellen osallistuu vähemmän. Kun keskustelu sulkeutuu toistuvasti liian aikaisin, jäsenet oppivat, ettei haastaminen kannata. Tämän kierteen katkaiseminen vaatii tietoista puuttumista — ja usein juuri puheenjohtajan aktiivista roolia sen varmistamisessa, että jokainen ääni pääsee esiin ja että keskustelu pysyy avoinna riittävän pitkään.

    Psykologinen turvallisuus keskustelun edellytyksenä

    Tutkimuskirjallisuudessa käytetään usein käsitettä psykologinen turvallisuus kuvaamaan ilmapiiriä, jossa ryhmän jäsenet uskaltavat esittää eriäviä näkemyksiä, myöntää epävarmuutensa ja haastaa vallitsevia oletuksia ilman pelkoa siitä, että se vahingoittaisi heidän asemaansa ryhmässä. Hallitustyössä tämä on erityisen tärkeää, koska hallituksen jäsenet ovat usein arvostettuja, kokeneita ja menestyneitä henkilöitä omilla urillaan — ja juuri tällaisessa asetelmassa kynnys myöntää ”en ole varma” tai ”en ymmärrä tätä kohtaa” voi nousta yllättävän korkeaksi.

    Psykologinen turvallisuus ei tarkoita mukavuutta tai konfliktien välttämistä. Päinvastoin — turvallisessa ympäristössä esitetään enemmän haastavia kysymyksiä ja eriäviä näkemyksiä, ei vähemmän. Ero on siinä, että haastaminen kohdistuu asiaan, ei henkilöön, ja että sen esittäminen koetaan hyväksyttynä ja jopa toivottuna osana hallitustyötä. Tämä on yksi keskeinen selittävä tekijä sille, miksi vaikuttavimmat hallitukset raportoivat sekä korkeampaa rakentavaa haastamista että korkeampaa avointa vuorovaikutusta samanaikaisesti — nämä eivät ole toisiaan poissulkevia ominaisuuksia, vaan kulkevat käsi kädessä.

    Mitä tästä kannattaa oppia ?

    Tutkimustulokset kiteytyvät kolmeen käytännön periaatteeseen:

    1) Eniten lisäarvoa tuottavat hallituksen jäsenet kysyvät paljon. Kysymykset avaavat keskustelua ja kutsuvat muita jakamaan näkemyksiään, kun taas väitteet usein sulkevat keskustelun ja ohjaavat sitä valmiiseen johtopäätökseen liian aikaisin.

    2) Parhaimmat kuuntelevat enemmän kuin puhuvat. Tämä ei tarkoita passiivisuutta, vaan aktiivista kuuntelua: pyrkimystä todella ymmärtää, mitä toinen tarkoittaa, ennen kuin muodostaa oman vastauksensa.

    3) Jokaisen jäsenen vastuulla on auttaa hallitusta keskittymään olennaisiin kysymyksiin. Vaikuttavat hallituksen jäsenet eivät käytä puheenvuoroa osoittaakseen omaa asiantuntemustaan, vaan viedäkseen keskustelua eteenpäin kohti niitä kysymyksiä, jotka todella ratkaisevat.

    Näiden periaatteiden noudattaminen ei ole vain yksittäisen hallituksen jäsenen henkilökohtainen ominaisuus. Se on myös hallituksen yhteinen kulttuurikysymys, johon puheenjohtajalla on erityisen suuri vaikutus. Puheenjohtajan tapa avata keskusteluja, jakaa puheenvuoroja ja käsitellä erimielisyyksiä muokkaa koko hallituksen vuorovaikutuskulttuuria pitkällä aikavälillä.

    Lopuksi

    Koska vuorovaikutus on mitattavissa oleva ja kehitettävissä oleva kyvykkyys, sitä kannattaa käsitellä samalla systemaattisuudella kuin muitakin hallitustyön osa-alueita. Yksi toimivimmista keinoista on hallituksen arvioinnin yhteydessä tehtävä selvitys hallituksen vuorovaikutuksen nykytilasta. Tällainen selvitys voi perustua esimerkiksi kokousten havainnointiin, ja se antaa konkreettista, faktapohjaista tietoa siitä, missä hallitus tällä hetkellä seisoo suhteessa omiin tavoitteisiin ja parhaisiin käytäntöihin.

    Hyvä hallitustyö rakentuu viime kädessä laadukkaan keskustelun varaan. Tutkimusnäyttö on tässä yksiselitteistä: vaikuttavimmat hallitukset eivät erotu muista pelkästään osaamisensa tai kokemuksensa perusteella, vaan sen perusteella, miten ne keskustelevat keskenään. Kuunteleminen, rakentava kommunikointi, kyky ymmärtää erilaisia näkökulmia ja oikeiden kysymysten esittäminen ovat taitoja, jotka voidaan tunnistaa, joita voidaan arvioida ja joita voidaan tietoisesti kehittää. Kehittyvän hallituksen tulee aloittaa vuorovaikutuksen nykytilan arvioinnista, sen tulee asettaa selkeät tavoitteet ja tehdä kehittämisestä jatkuva osa hallitustyötä.

    Lähteet:

    Russell Reynolds Associates, Global Board Culture and Director Behaviors Study 2022 (n=1136); EY Board Effectiveness Framework 2026.

    Strateginen ajattelukyky erottaa parhaat hallitukset

    Kun hallitustyötä kuvataan yleisessä keskustelussa, painotus on usein valvonnassa: hallitus valvoo johtoa, valvoo taloutta, valvoo riskejä ja varmistaa, että lainsäädäntöä noudatetaan. Tämä kuva on totta, mutta vaarallisen vajaa. Se jättää huomiotta sen osan hallitustyöstä, joka tutkimusten mukaan erottaa parhaat hallitukset kaikista muista: kyvyn katsoa eteenpäin ja auttaa organisaatiota löytämään oikea suunta silloinkin, kun tulevaisuus on epävarma.

    Toimivimpien hallitusten jäsenet eivät tyydy pelkästään arvioimaan mennyttä. He tuovat aktiivisesti omaa asiantuntemustaan ja kokemustaan hallituksen käyttöön, ja mikä tärkeintä, he katsovat johdonmukaisesti pidemmälle tulevaisuuteen kuin keskivertohallitukset. Tämä pitkän aikavälin ajattelu ei ole sattumaa tai yksittäisten jäsenten henkilökohtainen ominaisuus — se on toistuva, tutkimuksissa havaittu ero parhaiden ja ihan hyvien hallitusten välillä.

    Ajattelun aikajänne ratkaisee

    Erityisen huomionarvoinen havainto liittyy juuri aikajänteeseen. Parhaat hallitukset eivät ainoastaan puhu tulevaisuudesta yleisellä tasolla — ne todella hyödyntävät pidemmälle ulottuvaa aikajännettä ajattelussaan ja keskusteluissaan kuin ihan hyvät hallitukset. Käytännössä tämä tarkoittaa, että kun keskiverto hallitus käyttää suuren osan kokousajastaan viime kvartaalin tulosten läpikäymiseen, huippuhallitus varaa tietoisesti tilaa keskustelulle siitä, miltä yhtiö näyttää viiden vuoden kuluttua — millaisessa toimintaympäristössä se silloin toimii, mitä valintoja pitäisi tehdä jo nyt, jotta yhtiö olisi silloin hyvässä asemassa.

    Ero ei ole vain ajallinen, vaan myös laadullinen. Pitkän aikavälin ajattelu edellyttää kykyä sietää epävarmuutta ja käsitellä useita mahdollisia tulevaisuuden skenaarioita samanaikaisesti, sen sijaan että tyytyisi yhteen ennusteeseen. Se edellyttää myös kykyä erottaa, mitkä tämän hetken signaalit ovat todella merkityksellisiä pitkällä aikavälillä ja mitkä ovat vain hetkellistä kohinaa. Tämä on vaativa ajattelutapa, joka ei synny automaattisesti, vaikka hallituksen jäsenillä olisikin vahva toimialaosaaminen.

    Hallituksen tehtävä ei ole vain valvoa

    Suurimmat hallitusten kohtaamat haasteet nykyisin liittyvät geopoliittisiin riskeihin, tekoälyn nopeaan ja osin ennakoimattomaan kehitykseen, kyberturvallisuuteen sekä organisaatioiden kykyyn toimia nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Yhteistä näille haasteille on se, että niitä ei voida ratkaista pelkällä jälkikäteisellä valvonnalla. Ne edellyttävät ennakoivaa, tulevaisuuteen suuntautunutta otetta — kykyä pohtia vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja valmistautua niihin etukäteen, ei vasta silloin kun ne ovat jo toteutuneet.

    Russell Reynoldsin vuonna 2026 julkaisema analyysi korostaa juuri tätä ilmiötä: parhaat hallitukset käyttävät kokousaikansa nimenomaan tulevaisuuden vaihtoehtojen pohtimiseen, eivät pelkästään menneen raportoinnin läpikäymiseen. Tämä ei tarkoita, etteikö raportointi olisi tärkeää — se on edelleen olennainen osa hallituksen vastuita ja lakisääteisiä velvoitteita. Mutta analyysin keskeinen havainto on, että siihen käytetty yhteinen kokousaika tuottaa harvoin sellaista lisäarvoa, jota tulevaisuuteen suuntautunut strateginen keskustelu voi tuoda. Raportointi kertoo, mitä on tapahtunut. Strateginen keskustelu vaikuttaa siihen, mitä tulee tapahtumaan.

    Tästä syntyy käytännöllinen johtopäätös monelle hallitukselle: kokousagendan rakenne kannattaa tietoisesti tarkistaa. Jos suurin osa ajasta kuluu historiatiedon läpikäymiseen ja vain murto-osa varsinaiseen tulevaisuuskeskusteluun, hallitus todennäköisesti alikäyttää sitä arvoa, jota se voisi organisaatiolle tuottaa. Monissa organisaatioissa raportointiosuutta voitaisiin tiivistää — esimerkiksi kirjallisen ennakkomateriaalin ja poikkeamiin keskittyvän lyhyen läpikäynnin avulla — jotta varsinaiseen kokousaikaan jäisi enemmän tilaa todelliselle keskustelulle.

    Suunnannäyttäjän rooli käytännössä

    Mitä suunnannäyttäjän rooli sitten tarkoittaa käytännössä? Ensinnäkin se tarkoittaa, että hallituksen jäsen tuo aktiivisesti omaa asiantuntemustaan pöytään sen sijaan, että odottaisi johdon esittävän valmiit vaihtoehdot arvioitavaksi. Vaikuttava hallituksen jäsen ei tyydy kommentoimaan johdon esityksiä, vaan osallistuu itse vaihtoehtojen muodostamiseen — kysyy, mitä muita vaihtoehtoja on harkittu, mitä oletuksia esitettyyn suunnitelmaan sisältyy, ja mitä tapahtuisi, jos keskeiset oletukset osoittautuisivat vääriksi.

    Toiseksi se tarkoittaa kykyä ja rohkeutta nostaa esiin teemoja, jotka eivät vielä ole johdon agendalla mutta jotka saattavat vaikuttaa merkittävästi yhtiön tulevaisuuteen. Tämä vaatii jäseniltä sekä laaja-alaista yleisnäkemystä että rohkeutta tuoda esiin asioita, jotka eivät välttämättä liity kenenkään yksittäisen jäsenen omaan erityisalaan. Esimerkiksi tekoälyn vaikutukset liiketoimintamalliin, geopoliittisten jännitteiden heijastuminen toimitusketjuihin tai kyberturvallisuusriskien kehittyminen ovat teemoja, jotka koskettavat lähes jokaista organisaatiota jollain tasolla, vaikka ne eivät kuuluisikaan minkään yksittäisen hallituksen jäsenen ydinosaamiseen.

    Kolmanneksi suunnannäyttäjän rooli edellyttää kykyä auttaa johtoa erottamaan lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet toisistaan silloin, kun ne ovat ristiriidassa. Lyhyen aikavälin tulospaineet ovat aina läsnä, ja on luonnollista, että johto keskittyy niihin. Hallituksen erityinen tehtävä on tuoda keskusteluun myös se näkökulma, joka helposti jää lyhyen aikavälin paineiden alle — kysymys siitä, palveleeko tämä päätös yhtiön etua myös viiden tai kymmenen vuoden kuluttua.

    Valvonnan ja suunnannäyttämisen tasapaino

    On tärkeää huomata, ettei kyse ole valvonnan hylkäämisestä suunnannäyttämisen hyväksi. Molemmat ovat välttämättömiä osia hallitustyötä, ja hyvä hallitus osaa liikkua joustavasti niiden välillä tilanteen mukaan. Valvonta on edelleen hallituksen lakisääteinen perustehtävä, eikä siitä voi eikä pidä tinkiä. Mutta valvonta yksinään ei riitä tekemään hallituksesta vaikuttavaa — se on välttämätön mutta ei riittävä ehto.

    Käytännössä tasapaino löytyy usein kokousrakenteen kautta. Monissa hyvin toimivissa hallituksissa on eriytetty selkeästi ne kokousosuudet, joissa käsitellään valvontaan liittyviä asioita — talousraportointi, riskienhallinta, vaatimustenmukaisuus — niistä osuuksista, jotka on varattu erikseen strategiselle, tulevaisuuteen suuntautuneelle keskustelulle. Jotkut hallitukset järjestävät myös erillisiä strategiapäiviä tai -työpajoja, joissa aikajänne ulottuu tietoisesti tavanomaista kokousta pidemmälle ja joissa agenda on rakennettu nimenomaan tulevaisuusskenaarioiden ja vaihtoehtojen pohtimista varten.

    Esimerkki: kaksi tapaa käsitellä samaa asiaa

    Havainnollistetaan eroa konkreettisella esimerkillä. Kuvitellaan, että johto esittää hallitukselle investointiesityksen uuteen tuotantoteknologiaan. Keskivertohallitus käsittelee esityksen tyypillisesti kysymällä investoinnin takaisinmaksuajasta, kassavaikutuksesta ja riskeistä suhteessa nykyiseen liiketoimintaan. Nämä kysymykset ovat perusteltuja ja tarpeellisia — mutta ne ovat luonteeltaan valvovia: ne arvioivat esitystä sellaisena kuin se on tuotu pöytään.

    Suunnannäyttäjänä toimiva hallitus kysyy näiden lisäksi toisenlaisia kysymyksiä. Mitä tapahtuu, jos toimialan teknologiakehitys etenee esitettyä nopeammin ja tämä investointi on vanhentunut jo muutaman vuoden kuluttua? Onko olemassa vaihtoehtoinen tapa saavuttaa sama lopputulos pienemmällä pääomasidonnaisuudella? Miten tämä investointi asemoi yhtiötä suhteessa kilpailijoihin viiden vuoden aikajänteellä, ei vain ensi vuoden budjetissa? Nämä kysymykset eivät kyseenalaista johdon työtä, vaan laajentavat keskustelua tavalla, joka voi paljastaa riskejä tai mahdollisuuksia, joita alkuperäinen esitys ei kata. Juuri tämäntyyppinen kysymyksenasettelu on se, mitä tarkoitetaan, kun sanotaan, että hallituksen jäsen tuo oman asiantuntemuksensa aktiivisesti keskusteluun sen sijaan, että tyytyisi arvioimaan valmista esitystä.

    Puheenjohtajan rooli agendan tasapainottajana

    Vastuu siitä, ettei kokousaika valu kokonaan raportoinnin käsittelyyn, lepää suurelta osin puheenjohtajalla. Käytännössä tämä tarkoittaa tietoista agendasuunnittelua: kokouskutsussa ja ennakkomateriaalissa erotetaan selkeästi tiedoksi annettavat asiat niistä asioista, jotka vaativat todellista keskustelua, ja kokousaikaa varataan jälkimmäisille riittävästi. Monissa hallituksissa on hyviä kokemuksia siitä, että jokaisen kokouksen agendalle varataan kiinteä, suojattu aikaikkuna yhdelle tulevaisuuteen suuntautuneelle teemalle — esimerkiksi toimialan kehitykselle, teknologiamurrokselle tai skenaariopohjaiselle keskustelulle — riippumatta siitä, kuinka paljon muuta asiaa kokouksessa muuten on käsiteltävänä. Tämä varmistaa, ettei strateginen keskustelu jää aina ”jos aikaa jää” -kategoriaan, joka käytännössä tarkoittaa usein, ettei sitä käydä lainkaan.

    Puheenjohtajan kannattaa myös aktiivisesti kutsua hallituksen jäseniä tuomaan esiin havaintojaan oman verkostonsa, lukemansa tai kokemansa pohjalta, vaikka ne eivät suoraan liittyisikään kokouksen muodolliseen asialistaan. Monet arvokkaimmista strategisista oivalluksista syntyvät juuri tällaisista sivupoluista, joita tiukka, vain raportointiin keskittyvä agenda ei koskaan pääse käsittelemään.

    Miten strategista ajattelukykyä kehitetään hallituksessa

    Strateginen ajattelukyky ei ole pelkästään yksilöominaisuus, vaan myös hallituksen kollektiivinen kyvykkyys, jota voidaan kehittää tietoisesti. Muutamia käytännön keinoja:

    Ensinnäkin, hallituksen kokoonpanoa ja täydennyskoulutusta kannattaa tarkastella myös strategisen ajattelun näkökulmasta. Onko hallituksessa riittävästi jäseniä, joilla on kokemusta esimerkiksi teknologiamurroksista, kansainvälisistä toimintaympäristöistä tai skenaariopohjaisesta suunnittelusta? Puuttuvatko hallituksesta näkökulmat, jotka olisivat tulevaisuuden kannalta olennaisia?

    Toiseksi, kokousagendaa kannattaa tarkastella säännöllisesti sen suhteen, kuinka paljon aikaa todella kuluu tulevaisuuteen suuntautuneeseen keskusteluun verrattuna menneen raportointiin. Tämä on yksinkertainen mutta usein paljastava mittari: monessa organisaatiossa suhde on huomattavasti vinompi kuin hallitus itse arvelee, ennen kuin asiaa tarkastellaan systemaattisesti.

    Kolmanneksi, erilliset strategiatyöpajat ja skenaariotyöskentely antavat hallitukselle tilaa harjoitella pitkän aikavälin ajattelua ilman tavanomaisen kokouksen aikapainetta. Näissä tilaisuuksissa voidaan esimerkiksi rakentaa yhdessä useita vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia ja pohtia, mitä kukin niistä edellyttäisi yhtiöltä jo tänään.

    Neljänneksi, hallituksen arvioinnin yhteydessä kannattaa erikseen selvittää, miten hallitus itse kokee onnistuvansa pitkän aikavälin ajattelussa suhteessa lyhyen aikavälin valvontatehtäviin. Tämä antaa konkreettisen lähtökohdan kehittämistoimille, aivan kuten vuorovaikutustaitojenkin kohdalla.

    Kolme aihealuetta, jotka testaavat pitkän aikavälin ajattelua juuri nyt

    Geopoliittiset riskit, tekoäly ja kyberturvallisuus eivät ole vain yleisiä puheenaiheita hallitustyön kirjallisuudessa — ne ovat konkreettisia testejä sille, kuinka hyvin hallitus kykenee todella toimimaan suunnannäyttäjänä. Geopoliittiset jännitteet vaikuttavat toimitusketjuihin, markkinoille pääsyyn ja sääntely-ympäristöön tavalla, joka voi muuttua nopeasti ja josta harvalla yhtiöllä on suoraa hallintaa. Hallitus, joka seuraa vain toteutuneita vaikutuksia jälkikäteen, reagoi aina liian myöhään. Hallitus, joka pohtii etukäteen erilaisia kehityskulkuja ja niiden vaikutuksia omaan liiketoimintaan, pystyy sen sijaan valmistelemaan vaihtoehtoisia toimintamalleja jo ennen kuin niitä tarvitaan.

    Tekoälyn kohdalla haaste on toisenlainen: kehitys on niin nopeaa, että moni hallitus kokee tietävänsä aiheesta liian vähän arvioidakseen sen strategisia vaikutuksia luottavaisesti. Tässä tilanteessa suunnannäyttäjän rooli ei tarkoita, että jokaisen jäsenen pitäisi olla tekoälyasiantuntija, vaan sitä, että hallitus varmistaa säännöllisen, laadukkaan keskustelun aiheesta — kutsumalla tarvittaessa ulkopuolisia asiantuntijoita, järjestämällä koulutusta jäsenille ja pitämällä aihe jatkuvasti agendalla sen sijaan, että se käsiteltäisiin kerran ja unohdettaisiin.

    Kyberturvallisuus puolestaan on esimerkki riskistä, joka yhdistää valvonnan ja suunnannäyttämisen erottamattomasti toisiinsa. Hallituksen on toisaalta varmistettava, että asianmukaiset suojaukset ja prosessit ovat kunnossa tänään — tämä on valvontaa. Toisaalta sen on pohdittava, miten uhkakuva kehittyy tulevaisuudessa ja miten organisaation on kehityttävä pysyäkseen mukana — tämä on suunnannäyttämistä. Molempia tarvitaan, eikä kumpaakaan voi korvata toisella.

    Yhteenveto

    Hallituksen tehtävä ei rajoitu valvontaan, vaikka valvonta onkin edelleen sen välttämätön perusta. Parhaat hallitukset erottuvat muista kyvyllään katsoa pidemmälle tulevaisuuteen, tuoda oma asiantuntemuksensa aktiivisesti keskusteluun ja auttaa organisaatiota tekemään tänään valintoja, jotka palvelevat sen etua myös vuosien kuluttua. Tässä monimutkaistuvassa ja epävarmassa toimintaympäristössä — jossa geopolitiikka, tekoäly ja kyberturvallisuus muokkaavat toimintaedellytyksiä nopeasti — kyky pohtia vaihtoehtoisia tulevaisuuksia on noussut yhdeksi tärkeimmistä hallitustyön menestystekijöistä. Strateginen hallitus ei kysy vain, mitä tapahtui viime kvartaalilla. Se kysyy jatkuvasti, miltä yhtiö näyttää viiden vuoden kuluttua — ja mitä sen eteen kannattaa tehdä jo nyt.

    Lähteet:

    Russell Reynolds Associates, analyysi 2026; Russell Reynolds Associates, Global Board Culture and Director Behaviors Study 2022; EY Board Effectiveness Framework 2026.

    Ota yhteyttä.

    © 2025 Thorne – WordPress Theme by Kadence WP